如何成功不坠？

    一家公司基业长青的过程，也正是不断与自身的弱点战斗的过程。我们总是面对这样的困境，当我们依靠某一项长处获得成功时，成功的经验与成功本身马上又变成了我们的障碍物。
    如果你是一家公司的CEO，请拿出笔在如下7个选项中选出与自己相似的。
    一、你的公司是否自我感觉成就卓越；
    二、你是否已登上了主要商业杂志的封面；
    三、管理学家们是否已经将你作为研究的案例；
    四、你是否已为自己的成功兴建纪念碑了，比如一座漂亮的新总部大楼；
    五、你的企业名称是否已经成为了一支足球队或其他风光的事物的名字；
    六、你是否已经出版了自传，探讨自己的商业哲学；
    七、看看你周围的助手与同事，他们的性格与风格是否已与你非常相似。
    如果有其中一项与你有关，表明你的企业尚可，两三项则是说明有两三种风险，但如果超过四项，那么，亲爱的，你尽管正如日中天，却极有可能立刻陷入困境。
    这读起来像是恶作剧。不，请千万别轻视这份测试题，它是哈佛商学院助理教授唐纳德·N·苏多年研究的结果。在最新出版的《优秀的承诺》一书中，这位被普遍视作未来的彼得·德鲁克或迈克·波特的35岁的优秀管理学者认为，妨碍企业前行的最重要的障碍是“积极惯性（inactive inertia）”，企业领导层沉溺于往日的成功，使他们不去开拓新领域，尝试新方法，他们相信往日的成功经验同样适合于未来。
    不错，这又是一部有关变革的著作，其中的失败或成功案例，在很多类似的管理学书籍中早已出现过，但唐纳德·N·苏试图赋予这些兴衰故事以一项新的理论框架——即承诺的价值。
    在这位以知识视野广阔而著称的管理学者眼中，我们对于变革的理解常常滑向两个极端。激进主义者认定，变革打破所有过往的习惯，放弃所有的昔日经验，随时随刻跳进一条崭新的河流——这种结果常常导致剧烈的混乱；而保守的进化主义者却倾向于缓慢的变化——然而既得利益者或懦夫会举着这面大旗，迟迟不愿进行改变。在革命与保守之间，唐纳德·N·苏选择了第三条道路，他相信他所提出的“转型承诺”足以帮助经理人既打破僵化的现状，又逐步将新设想推广下去。
    “人们往往知道自己应该做什么，问题的关键在于，他们不去做。”在一次采访中，唐纳德曾这样阐述管理中的真正难题。在他眼中，尽管管理学以社会学、经济学、心理学三门学科为基础，而本质而言，它更接近于实践与道德哲学——它催促人们鼓足勇气正视困难，完成早该完成的事业。
    经理人没有时间理解什么道德哲学，所以唐纳德提供了更一目了然的解决方案。首先，你必须发现自己的公司是否正陷入积极性惯性的陷阱，接着它要求企业领导者选择新的战略框架、流程、资源配置等，唐纳德将之称为“正确的固定桩”；然后更为重要的问题出现了，你要选择恰当的转型领导者；在变革的承诺启动后，它需要经理人表现3C：Credible(信任), Clear （清晰），Courage（勇气）；接下来你必须时刻警惕——转型中面临种种典型的陷阱，唐纳德将之归纳为7种，其中最为致命的仍是“再次习惯性运用老方法”。
    不要指望在这本只有194页的书中发现什么你期待的Big Idea，它平实的文风也不会令你心潮澎湃。但我相信，这本书是管理学日渐成熟的一个标志，它越来越深入地探讨那些无法找到简单解决方案的议题。30年前，我们还会说管理是数字与表格的游戏，接着汤姆·彼得斯出现了，他野蛮地捧出热气腾腾的理论——看，管理是一门艺术，它必须充满激情。在繁荣热闹的1990年代，管理变成了一门表演艺术，管理学家们充分发挥他们的文学才华，管理学与管理大师们在新经济的泡沫中与明星CEO一样表现轻浮。
    而今天，在严峻的生存环境中，管理学的真正要义逐渐突显出来。它首先是一门实践的学科，它遵从一种相对简单的哲学，但它在实际操作时，却需要管理者表现出不同寻常的综合品质——勇敢，坚强，有时又需要宽容乃至迟钝……管理难以给出确切的定义，最为重要与根本的是，管理者需要不断与天性中的弱点做斗争。
    在唐纳德·N·苏的坐标系中，骄傲、虚荣与麻木是人性中最重要的弱点。一家公司基业长青的过程，也正是经理人不断与自身的弱点战斗的过程。我们总是面对这样的困境，当我们依靠某一项长处获得成功时，成功的经验与成功本身马上又变成了我们的障碍物。在这种意义上，唐纳德·N·苏所提出的要求，就像西西弗的故事，那块石头在推到山顶之后，终究又要滚下来。但他相信，至少在某一定时间与范围内，我们可能做到改变自己。这也是商业世界的一个迷人之处，它热衷于行动与相对短期的过程，它不会像伤感的小资或边缘知识分子一样，躲在一旁感慨命运的悲剧。