把定价语言说流利

Jason是一家家电企业的销售总监。“我们公司发现销售队伍在价格谈判的过程中，为了“走量”，让步太多。所以，我们开展了一个定价项目来分析账务，希望能找到提价机会，提出一套新的定价规则。”Jason说。事情也按照Jason所期望的那样发展，利润有了快速显著的提升。但是不久，却又故态复萌。Jason发现了问题的原因，“问题在于销售队伍的领导继续推行重视销量而非利润的文化。所以说，如果不改变激励措施、流程和人员，我们无法通过改进定价来实现可持续的影响。”
　　
为了实现可持续性的目标，原本需要终身应用和训练的体制，却想依靠速成方法进行短暂快速的调整——很多企业遭遇了挫折之后才明白这个道理。
　　
定价是一种商业语言。通过定价，企业告知消费者哪些产品提供了最大价值或者成本何时开始上涨;通过定价，企业可以“要求”消费者改变其行为。同其他语言一样，流畅程度对于定价也很重要。精于定价的组织可以说服消费者多花一些钱或者多买一些产品。因此，这些企业的收入通常比竞争者多1%?3%——这一优势成为了它们的净利润。
　　
定价语言的流畅性——同其他语言一样——需要成为一门学科，但是大多数组织并未将其作为学科来管理。很多人触及定价，但是没有人拥有它：定价决策、专长和信息分散在企业各领域、业务部门和职能当中。一些组织认识到了定价方面的语言障碍，并设法解决这一问题，但是它们往往借助于一些小范围的举措——一次性的定价项目，仅能取得表面成效。
　　
定价涉及多方面问题，需要显著的变革管理来打造新的处理方式。虽然大多数组织需要12?18个月甚至更长的时间，需要实行一项全面而非单个的项目，但是改变定价战略可以分阶段进行，每个阶段都会产生显著价值。针对整个组织的全面定价计划有两个明确目标：通过更优的定价方针来改进定价模式，以及改进曾在整个组织范围内实施这些方针的定价平台。
　　

改进定价模式

　　
企业可以利用三种手段来改进定价模式：
　　
战术手段 快速修复定价方针以及异常情况，且没有风险。解决方法可能包括收紧支付条款、设立严格的限制标准(如最低利润率水平)、提高产品或不显著产品特色的定价以及为赠品标价(比如运费和服务)。战术手段可以很快选定，实施后见效很快。
　　
价格水平的战略改变 涉及到将主要商品的价格调高或调低——调整幅度可能达到5%或更高——可以通过改变目录价格或重新定义促销条款而实现。这一行动举措并不轻松。想要预测客户或消费者将作出何种反应，考虑改变战略价格水平的公司必须大量使用分析工具，如联合分析、价格弹性测量、利润抛物线以及客户深度访谈等。这些改变还要求公司使用博弈论和行业结构分析来预测竞争者的反应。调查阶段需要花费一些时间，但是一旦作出决定，实施起来就很快——而且见效也很快。
　　
再造定价方案 开始改进定价模式的最佳方式是识别客户价值和竞争强度变化的各个维度，并且确保定价手段与各个维度相一致。比如，当英国医疗体系开始采取成本削减的举措时，一些药品生产商便针对这一市场实施了按性能定价的手段——如果药品不能达到特定成果标准或成本效率则提供退款。采取新的定价手段是一项长期战略，需要目标客户细分群或产品线和跨职能团队调整公司的经济状况。
　　

完善定价平台

　　
在这一工作中，企业要评估进展情况并重新设计流程。该项工作包括如下几个维度：
　　
利益相关者的角色和职责 定价活动将取决于一家公司的市场以及该公司结构如何为市场提供服务。大多数公司缺少足够的定价资源，通过设立一个集中的定价支持团队来提高业务部门层级的定价地位，并且确保所有关键职能对定价方针和最终决策都有所贡献，公司便能从中获益。
市场情报 建立一个明确的流程来收集、分析并解读市场数据至关重要。比如，重工企业通过提高预测市场周期的能力并相应调整价格水平创造了大量价值。
　　
业务流程 看似可能令人惊讶，但很少有公司将定价绑定在关键业务流程中。由于缺乏足够的汇报线和合适的关键绩效指标，公司无法利用信息来推动更好的预测与决策。
　　
人力资源 学习任何一种语言都需要专家培训，定价也是如此。比如，为了准备由大型OEM组织的拍卖，一家电子器件制造商投资于培训项目，向销售队伍传授博弈论，并让他们模拟拍卖竞价。这项培训所带来的定价回报是培训成本的十倍。
　　
信息技术 我们发现表现最佳的企业在工具和技术方面的投资远远超过竞争者，以在定价方面支持利益相关方。比如，一家工业品公司购买了一个工具，通过确定每种产品为每位消费者削减多少劳动力成本来帮助产品进行最佳定价。这项工具促使利润立即飙升，并极大地鼓舞了销售团队的士气。
　　
激励和补偿 公司为总经理和销售团队制定的激励措施更多是为了提高销量和息税折旧摊销前利润，而不是实现明确的价格变现目标。但是，促进价格变现可以是一个强有力的杠杆。比如，一家北美公司引入了价格变现目标，并且按月公布每个销售代表的业绩。由于增强了意识和来自同伴的压力，他们将公司的整体价格表现提高一个百分点以上所花的时间并不长。

改造流程的配套“语法”

　　
目标、战略、手段和工具都已经明确，如何启动定价方案并使其持续运转呢?所有有价值的转型都需要花费时间和精力：这一流程需要分阶段进行——尽管过程中也会有回报。
　　
我们使用的方案包括五个阶段，可以选择成功潜力大的业务部门进行试点，然后分批推广到其他部门。方案第一阶段是制定奖励额度和定价改进的路线图。接下来的两个阶段同时进行，包括优化定价模式中的价格水平以及重新设计定价平台中的流程。在最后两个阶段中，我们再回到定价模式上，同时打造定价结构(比如新的产品布局和新的定价方案)并配置新的定价平台。
　　
为整个组织打造流畅定价的基础就需要谨慎管理变革。销售团队和业务部门管理团队需要修改引导业务实践的“语法”——而要做好这一点将需要经验和辛苦工作。根据我们的经验，已经证实以下原则对形成期望的发展势头、加快实施以及保持工作顺利进行都有所帮助。
　　
训销售代表。因此，与其他市场相比，他所在的区域定价方案实施更快、更顺利。
　　
从实施第一天就做好计划，并且认识到时间即金钱 为了避免失去重要机会，公司应该使新方案的路线图和与客户进行价格谈判的时间表同步。为了确保每个人都做好准备，公司应该在方案启动的第一周内就分配好定价职责。同时，为了打造以结果为导向的发展势头，公司应该在前三个月内实现快速成功。
　　
动员主要的专家团队 高风险的定价决策通常需要超出业务部门能力的定价专长，因此应该通过使用复杂的工具来减少失败的风险，比如弹性评估和博弈论等工具。主要团队应该提供此类支持，并帮助监控进程、追踪影响、开发工具以及与其他职能部门进行沟通。
　　
积极管理人力资源日程 公司通常在重新商谈销售队伍激励措施并进行有效任命方面行动过慢、犹豫不决。有时最好是快速撕开绷带——就困难方面进行沟通并继续实施方案。
　　
让法律部门在流程早期就参与进来 法律部门通常都是在定价方案的最后才出场来批准最终提案。为了优先解决法律方面复杂的定价问题，公司最好在初期就寻求法律专家的帮助。
　　
Sylvain Duranton 是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，常驻巴黎办公室。Jean-Manuel Izaret 是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，常驻旧金山办公室。Rich Hutchinson 是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，常驻亚特兰大办公室。
（作者 Sylvain Duranton Jean-Manuel I，原文见 《商学院》）