如美团外卖、滴滴出行等通过信息技术，分别调动了物理世界中的外卖骑手和共享汽车。通用电气通过在工业设备中安装物联网感应器（Beacon），可以监测设备运行状态，通过大数据分析帮助用户更为合理的安排设备的工作状态以节约电力。而我们一直认为是最为传统的农业设备生产厂商中也出现了信息化，耐特菲姆如今也通过物联网和大数据技术，跟踪当地土壤状态、气候条件以及农作物信等，为种植户提供灌溉、施肥的智能化方案，避免水资源的浪费的同时，也提高了作物产量。

全球企业对应用数字科技提升企业能力已取得共识。如图 1所示，根据IT市场调研机构Gartner的统计，全球企业的信息技术投资在逐年增长，2022年达到43852亿元。

图 1 全球信息技术支出（十亿美元）

数字化带来如此深刻的变革是因为，数字化能够在企业价值链的各环节带来改变。

第一个重要的技术变化是，移动互联网的应用和普及。与PC时代的互联网不同，移动互联网不仅仅是连接的终端不同，更重要的是移动互联网在使用场景上与PC互联网有显著的不同。移动互联网使得LBS（基于位置）信息成为常态，位置和时间的变化，使得信息的价值变得完全不同。

第二个重要的技术变化是，人工智能和大数据等技术的应用，使得企业对数据的利用从“高效”变为“智能”。大数据极大的丰富了企业可获得的数据维度，能够实现的对用户的多维分析，更为精准的洞察用户需求。

最后，物联网、区块链等技术打破了企业产品和服务的边界。这时，数字化企业不仅仅是简单地开展线上业务，而是在运营模式上有了全方位的变革。如前文提到的农业、工业领域的智能化商业，都是在价值链的某些环节实现了对生产要素的重新组织或调配，而这在过去几乎是不可能的。

面对大模型时代，企业需要首先理解其对行业的影响（图 2）。

大模型的组成要素包括算法、算力和数据。其中，算力主要由CPU和GPU厂商提供。目前CPU厂商主要包括英特尔和AMD两家，适用于人工智能运算的GPU则主要由英伟达提供。算法和数据往往集中于一家企业，比如谷歌的Bert、Meta的Llama，谷歌和Meta本身就是数据巨头；OpenAI则依靠股东微软提供的庞大数据集进行训练。

图 2 通用大模型对产业的影响

大模型的一个显著特点是，只有当模型达到一个超大规模时，其精确度才能获得显著提升，具备在工业领域应用的价值。在GPT3.5之前，“仅有”数十亿参数的大语言模型，几乎都没有商用的价值。直到GPT 3.5训练参数规模达到了1750亿，参数量是上代模型GPT-2的116倍，才实现了令人惊讶的准确度，并且具备了涌现和思维链的能力。最新的GPT 4的参数则达到了1.8万亿的超大规模。由于需要对硬件和对数据的巨额投入，通用大模型供应商必然是寡头的游戏，对下游企业拥有较高的议价权。

对于潜在进入者而言，以通用大模型为代表的人工智能工具，大多可通过云服务的方式获得，并且可以按需付费，这实际上降低了初创企业的成本投入。并且行业巨头一般提供的是底层工具或行业通用应用，工具的同质性使得企业专有资产的投入减少，进入壁垒会有所降低。

对用户议价能力的影响表现在，大数据和人工智能驱动定价和产品信息的透明度在提升，且由于信息技术边际成本较低，卖家可以通过降价获得更多市场以占据竞争优势，买家可以获得更多议价权。

人工智能时代，企业需要更加关注替代品的威胁。当前数字化技术呈现加速发展趋势，软件定义硬件的趋势日益增强，来自数据巨头的颠覆式创新更加难以预测。

在产业内，通用AI工具导致竞争的同质化，进入壁垒降低，企业所面临的市场更加接近完全竞争市场，企业竞争将加剧，企业越来越难以获得超额利润。但企业在面临新的发展机遇，通用模型能够为企业提升效率，而企业独有的行业知识与人工智能进行结合，依靠人工智能的分析能力，可以帮助企业挖掘更深层次的行业能力，创造新的行业知识，进而增强企业差异化的竞争优势。

为了构建数字平台生态以获得持续竞争优势，企业需要兼顾平台战略制定、平台架构设计、生态系统治理及二者基于交互影响的协同演化机制四方面的内容，四种相互依存的组成部分以有机与复杂的方式结合在一起，将其称为“智者模型”（SAGE Model），如图 3所示。

其中，平台战略制定决定了数字平台生态系统的发展方向，平台架构设计是具有物理属性的各种数字技术的集合，生态系统治理是具有社会属性的各个参与者有效和谐互动的过程。随着时间的推移，平台战略会影响平台架构设计和生态系统治理的初始状态以及随后的动态演化。不同时间节点的具有物理属性的平台架构设计也会影响具有社会属性的生态系统治理，反之亦然。在一定程度上，这些有节奏的互动过程形成整个数字平台生态系统的有机交互和协同演化。

图 3 数字平台生态观的逻辑框架

在数字平台生态系统中，网络效应不会自发产生作用，需要平台领导者通过有目的性的战略设计与行动加以推动。首先，平台领导者的战略决定整个数字平台生态系统的愿景和价值观，为平台的初始架构设计和生态系统治理指明原则和方向。在构建数字平台生态系统的过程中，涉及到多个方面的内容。例如，数字平台生态系统本身的功能与特征如何设定？多边平台生态系统需要涉及多少个参与方？平台领导者希望哪些产品和服务由自身提供或外包？引入哪些互补产品提供者和互补资产提供者参与平台运营？供应商、消费者、互补资产提供者所扮演的角色与行动如何协同？数字平台生态系统内的治理结构如何协调？这些内容都需要有一个相对明确的战略来进行管理和约束。其次，平台企业战略的动态性推动平台架构设计和生态系统治理持续协同演化。

基于物理属性的平台架构设计。平台架构设计是指依据分离性、模块化、开放性、稳定性和多功能性兼顾的原则，平台所有者提供稳定且通用的数字设计功能和技术工具，对数字平台生态系统的整体结构、组件及其之间的关系进行战略规划。平台架构需要具备模块化特征，即通过开发围绕平台生态参与者需求的标准化组件，实现规模经济优势与灵活设计的高度整合。平台架构的开放性对吸纳互补者参与平台生态系统至关重要，平台参与者的参与程度随着访问权限的开放而增加，平台架构开放度的提高也有助于共同增进平台和互补者的竞争优势。

基于社会属性的生态系统治理。生态系统治理决定了哪些参与主体在何时开展特定的价值创造活动内容，以及平台所有者如何与互补者共同创造价值。数字平台生态系统内明确的价值创造机制和价值分配规则，能够形成良好有序的数字平台生态治理格局。生态系统治理的对象是平台所有者、互补者、用户等利益相关者之间的互动关系。生态系统治理需要考虑数字平台中心化和去中心化之间的平衡。生态系统治理的路径可以基于“动机引导—协作设计—价值整合”这一治理框架，以实现控制与激励机制的有效平衡。

基于交互影响的协同演化机制。平台架构设计与生态系统治理的交互影响是指平台架构设计与生态系统治理之间存在双向的互动关系，即平台设计功能和技术能力会影响当期所提出的激励或控制等治理机制，同时治理机制的实施应用会进一步影响平台架构设计的动态演化和长期协调问题。

面对不确定性，面对数字化转型，所有的企业都要思考一个问题：如何从工业时代的组织向数字时代的组织切换。面对一个不断变化的市场，企业按照原有的工作方式、思维方式操作，可能没什么错，但是在一个高度不确定性的环境中，失误将不可避免。基于确定性的组织行为惯性，是造成突发事件应对失误的元凶。

一个组织的常态与突发应对的区别在于，常态化的低频决策机制适应不了突发事件中的高频决策需求。如何构建一个组织的高频、多中心、短链路决策机制，是一个组织从工业时代向数字时代切换的必由之路。从工业时代到数字时代，组织的演进如表 1所示。

表 1 组织的演进：从工业时代到数字时代的切换

资料来源：齐卿 叶军 . 钉钉“进步史”，也是一部企业数字化转型的“进化论”【EB/OL】.中欧商业评论

数字时代决策单元从线性控制的单中心到网络协同多中心；组织特征从机械化到生态化；任务来源从上级组织安排到自己定义；决策法则从制度导向到文化导向；决策过程从流程导向、程序优先到效率导向、效率优先；决策意识从坚持经验主义到警惕经验至上。这些都是企业在数字时代需要思考的管理方式的变化。企业可以通过组织变革四阶段过程模型（ROSE Model，图 4），由战略响应作为触发条件，催发业务流程编排，并借助组织结构重构作为提速条件，进而实现生态价值共创这一聚变，全方位助力组织变革。

图 4 组织变革模型（ROSE Model）

数字战略响应。数字技术既为企业提供了改变游戏规则的机会，也为企业带来了生存威胁。因此，企业需要构建数字化认知与数字化思维，识别外部数字机会和威胁，设计企业数字化战略，响应数字经济时代下的外部市场、技术和制度变化。

业务流程编排。战略响应作为组织变革的触发条件，随后催发业务流程重新编排，通过数字价值主张、供应链敏捷性打造、精准营销转型、组织双元平衡，更新单个业务流程并促成业务流程间互联互通。

组织结构重构。为了支撑组织变革的数字战略响应和业务流程编排，企业需要通过组织结构柔性化、数字领导力引领、数字员工培养和企业数字文化建设等活动，进一步提速组织变革进程。

组织结构柔性化要求企业通过架构适应性调整，灵活和可拓展地支撑组织数字化战略实施不滞后于外部环境的变化。企业可以选择嵌入业务中台和数据中台等核心组织结构组件，提高组织柔性。

生态价值共创。数字经济时代，企业活动边界不再局限于物理世界，而是向数字世界进行延伸，底层竞争逻辑也向共生演进和跨界竞争转变。基于数字战略响应、业务流程编排和组织结构重构，企业需要进一步基于共生逻辑打造数字平台，跨界整合拓展行业边界，并开展生态价值治理，实现生态价值共创这一聚变，主动创造变化并引领变革。

数字化时代行业边界的脆弱性、可延展性已成共识，跨界整合成为了拓展行业边界的重要方式。企业需要发展数字能力突破自身业务局限，主动去拓展行业边界，探索更多的商业可能，实现企业自身定位的升级。

数字化战略为企业指明了方向，组织变革是战略落地的制度保障，战略的最终执行，则依赖企业高管的有力推动。在中欧商业在线2022年未来管理人才白皮书《穿越深水区：领导者如何建立数字化转型领导力》中指出，企业高层的认知和能力对推动企业数字化转型，起到决定性的作用（图 5）

图 5 受访企业管理层对数字化的认知程度对比

资料来源：中欧商业在线.《2022 未来管理人才白皮书——穿越深水区：领导者如何建立数字化转型领导力》

数字领导力,成为了决定企业能否将数字化机会转变为自身机会窗口的决定性因素之一。强大且有预见性的领导者，具备为数字化过程和未来创造清晰而有意义愿景，以实现数字化的能力。随着数字化程度的加深，管理层都需要向数字时代的新型领导风格靠拢，才能全方位指导企业实现变革。根据数字领导者的能力模型，可以区分构成成功数字领导者的两个维度：其一，管理者需要具备数字思维、知识和技能。其二，管理者需要具备推动数字转型的强大领导技能。

根据上述能力，企业高管在推动企业数字化转型过程中所扮演的角色可以划分为内部专家、社交与催化大师、破冰独行侠、创新传播者四种类型（图 6）。

图 6 数字领导力的类型

资料来源：FabianReck,AlexanderFliaster,“FourProfilesofSuccessful DigitalExecutives”,MITSloanManagementReview,2019,60(3),p.1-7.

内部专家，通常掌握着深厚的战略业务知识和IT知识。内部专家是复合型人才，往往来自企业战略部门。他们凭借广受认可的专业知识，或亲自开展创新，或为其他创新者提供建议和指导。此类高管可以为员工和管理层讲解尖端数字技术在商业环境中的功能和应用，并推动这些技术在公司上下得到采用和传播。当面对巨大的竞争压力时，内部专家会采取更加积极主动的做法，亲自披挂上阵实施创新项目，而不是仅仅为他人提供建议和支持。

社交与催化大师有三个特征：第一，他们通过支持他人的创新并营造能培养创造力的工作环境来领导数字化战略变革；第二，他们在公司内部拥有多样化的人际关系网，高层团队、中层管理人员和普通员工都是他们沟通接触的对象，大约70%的社交与催化大师还在公司外部广泛结交各类人士，如客户、供应商和咨询顾问；第三，他们具备强大的人际交往能力，待人诚恳真挚，能理解他人的行为和动机，并影响和激励他人。社交与催化大师，较适合企业商务部门负责人出任，他们通过支持他人的创新并营造能培养创造力的工作环境来领导数字化战略变革。此类高管能凭借自己的主要优势，即高超的人际关系技能、多样化的外部人脉，为数字化创新者提供强有力的支持，并推动数字化战略变革。

破冰独行侠的专长主要集中在IT和基础设施领域、研发领域和运营领域，通常由IT部门负责人担任。他们在数字技术方面堪称顶级高手。因此，破冰独行侠往往直接参与重要的创新项目，并在大型数字化举措中发挥核心作用。破冰独行侠通常敢于面对高压的环境，勇于突破局限，推动企业进行数字化创新。

创新传播者缺乏强大的技术背景，但深谙商业和经济学知识，一般业务部门负责人适合成为此角色。创新传播者通过自己直接参与创新举措和项目来推动数字化。此类高管为数字化战略变革出力的方式是充当把关人——从外部引入新理念，挑战固有视角和思维框架，并重新定义公司愿景及其基本商业逻辑。创新传播者的创意灵感往往来源于将不同专业领域的知识以别出心裁的方式加以组合。

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AI正以前所未有的速度发展，并为各类企业重塑竞争优势。企业应充分评估AI带来的变革并在组织中深度应用，成为AI友好型组织。

AI友好型的企业组织，应在战略上注重共赢生态建设，通过治理机制充分调动生态企业的协作意愿。企业内部要拥有一支具备高度领导力、创新能力以及数字化素养的管理人才团队，以引领企业在这场变革中赢得竞争优势。

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