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新技术下的领导力发展论坛成功举办,精彩都在这里!

2017-05-27

2017年5月26日,由中欧商业在线主办的“新技术下的领导力发展”论坛在北京亮马河饭店隆重举行。

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继第三届中欧TOP20 E-Learning最佳企业实践分享大会3月在上海成功举办后,中欧商业在线把TOP20分享大会再次带到了北京,不同行业的企业学习与发展专家齐聚一堂,共同探讨新技术下的人才培养方式,发掘运营新模式,共话领导力发展未来。论坛吸引了超过300名企业HR、培训经理、企业管理者报名参与。

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论坛现场满满的学习氛围


中欧商业在线总经理吴冯淑为本次论坛致辞并做开场演讲。她首先回顾了2016年中欧商业在线所有企业客户的在线学习数据,并全盘分析了“中欧TOP20 E-Learning最佳企业实践奖”获奖企业的成功要素。

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▲中欧商业在线总经理吴冯淑《2016企业管理与领导力在线学习回顾与TOP20数据分析》


本次论坛特别邀请了蓝色光标人力资源高级总监李璐、北汽新能源培训总监陆军以及富维安道拓学习与发展项目负责人王星宇,从打造自由的学习文化,到用营销思维激活企业学习平台,再到高潜继任者培养,通过数据、方法、工具、场景等,全面展示了各自在数字化时代,运用新技术助力领导力发展的探索和实践,给与会者带来了真实、深入的分享和思考。

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▲蓝色光标人力资源高级总监李璐《爱自由,爱学习,更爱自由的学习》



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▲北汽新能源培训总监陆军《用营销思维做平台》

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▲富维安道拓学习与发展项目负责人王星宇《以多元化培训推动制造型企业高潜质人才快速成长》


接着,新东方学习与发展中心负责人吕继伟 、神州泰岳组织发展经理王东华、滴滴学习发展高级经理王展程以及康明斯中国区组织发展总监赵茹梅,围绕着“快变时代的企业人才发展之道”这一主题,展开了圆桌对话。 国内教育大咖、 中关村知名软件企业、全球出行独角兽、美国500强,不同视角,多维度探讨了如何应对快变时代人才发展的挑战。


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实践分享干货直送


>> 爱自由,爱学习,更爱自由的学习

李璐 | 蓝色光标人力资源高级总监


作为HR的从业者,要想把人才发展和培训管理这件事做好,不光在于课程设计、资源整合和课程交付,更重要的是要从业务的需求出发,抓住业务痛点,做好人才规划,并高效执行,才能体现真正的价值。


业务痛点

蓝标作为一家全球排名TOP 10的智能整合营销公司,对员工的专业能力和领导力都有很高的要求。面对目前VUCA时代,跟大多数公司一样,要保持行业的领先地位,就必须要做到业绩增长、业务转型和新业务开发。


人才策略

要实现这些目标就需要一支强大的团队,HR就需要打造人才供应链, 吸引和保留人才,并培养和提高员工的专业力和领导力。公司针对不同层级的优秀员工提供有针对性的发展项目,给优秀员工提供展现自己的机会和平台。


要想使人才项目成功,有几点心得可以分享:

  • 第一,赢得高管的支持。邀请高管分享战略方向和颁奖,从而带动各层管理者的支持。

  • 第二,创造饥饿感。选拔同级别中的精英,进行培养,而不是大范围铺开,这样可以得到三种满意的结果:公司满意,因为你把钱花在了刀刃上;业务领导满意,因为你为Ta留住了想留的人才;员工的满意,因为Ta被认为是稀缺资源,得到了认可和未来发展的希望。

  • 第三,应用混合式学习方法。面授课程只是知识的输入,而企业需要的是行为改变, 所以项目中充分运用70/20/10的原则,运用了多种学习方法的混合, 为了促成员工的行为改变,让培训投资有ROI,具体包括:线上线下的资源组合,专业能力和领导力的组合、大咖分享和课后的行动学习等。

产品营销

移动学习项目在蓝标落地主要有两个成功要素

  • 用产品营销的方式来经营项目。包括前期的用户需求调研和后期的花式运营, 关注员工体验、注重员工激励、跟踪热点、持续保持粘度,给员工创造仪式感,创造快乐有趣的氛围,让员工爱学习并持续学习。

  • 激发学员学习的内在动力。在项目设计时不仅要关注学员的学习能力,还要关注学员的学习意愿。我们结合领导力模型, 设计了员工学习发展路径,将移动学习的内容与员工领导力发展相关联,明确了企业倡导和需要的能力有哪些,充分调动员工学习的积极性。



>> 用营销思维做平台

陆军 | 北汽新能源培训总监


北汽新能源是一家年轻的公司,成立于七年前,2014年才真正实现新能源汽车量产,培训团队组建也才近两年时间。为了让培训运营更高效,北汽新能源和大多数企业一样选择了e-Learning平台,但有数据显示:e-Learning平台的失败率高达70%,那么,问题出在哪儿?


如果把e-Learning平台想像成一艘船,那么,驾驶这艘船的则是培训经理。我们希望这艘船上满载公司高管、业务伙伴以及普通员工,在我们的引导下,他们能全情投入到学习之旅中。


然而,事实往往是从一开始就只有审核项目的少数上级知晓“船”的存在,再后来发现只有培训部门在“船”上;好不容易走到交付阶段,回过头来发现,员工都还在原地。两方面值得大家思考:


第一,e-Learning平台,“把它做完”和“把它做成”,区别甚大。 我认为,难处不在于遇到障碍,而在于管理者管理障碍的方式,最终将决定效果的差别。如果你没有办法做到一对一的沟通,那么,对于不同类型的员工,可以分别“借用别人的嘴”来推动:

  • 高管:用抱大V方式,让他们成为传播的利器。

  • 管理员:跟他们谈情怀,让他们帮助我们完成与员工最后一公里的沟通问题;

  • 新员工:在入职过程中,将他们导入为e-Learning的“粉丝”来运营。

第二,内容需要具备人格化属性、科技属性、知识传播属性和高度审美。任何一个e-Learning平台的设计者其实都有这样一个梦想,就是期望我们的用户都登上“船”,让e-Learning真正成为一种常用的学习手段。


>>以多元化培训推动制造型企业高潜质人才快速成长

王星宇 | 富维安道拓学习与发展项目负责人


富维安道拓是汽车全内饰的生产公司,业务涵盖汽车全内饰的设计、实验、研发到生产,是一家已成立十多年的合资企业,员工规模较大,基础的领导力课程仍较为稀缺。为此,针对储备干部的高潜项目,我们引进了中欧在线课程,主要从以下几个维度来设计:

  • 关联度:我们有自己的领导力模型,引入外部资源时必须考虑是否匹配公司的领导力模型。

  • 支持度:培训的学员、其直接上级、企业高层都能了解项目的价值。

  • 参与度:提升学员学习的自驱力,让学员在这个项目中能够表现自我价值,激发动力。

  • 实践度:把员工的经验和案例进行转化提炼,指导实践。

  • 感知度:仪式感非常重要。


制造型企业可能和一些新兴产业不太一样,它更倾向于标准化,内容需要有一致性的,创新也需要遵循一定的规则。

目前,高潜人才项目已开展到第十期,共培养了480人次左右,相当于现在所有的中高层都是高潜毕业的人员。我们认为,将来要进一步加强知识管理,大量的学员经验都是案例萃取的来源;此外,还有教练能力的提升,即,在关注学员的同时,其直线经理也要起到教练的作用。


圆桌对话精华:『快变时代的企业人才发展之道』


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赵茹梅  康明斯中国区组织发展总监


康明斯是一家美国500强的跨国企业,在中国也已经走过了40年的历史,有一支新老并存的人才队伍,甚至可以说是“四代同堂”。快变时代以及新能源的出现,都给我们带来了不小的冲击,高管团队也常常在思考:我们的“终结者”什么时候出现?产品还能存活多久?


面临这些不确定性,我们一方面着力将新老之间的知识传承做到极致,从而继续将我们的产品优势发挥到极致;另一方面,我们认为,不能因为过去的稳定而蒙蔽自我,市场机会往往就在一瞬间,我们需要着重培养能发现机遇和识别不足之处的新型人才。


在知识传承与新型人才培养这两方面上,我们正在做一些探索,比如继续打造平台,而这个平台是一个优化、共享和共筑的平台,并不光是依赖于人力资源部和人才培养部门的同事去做。随着公司内部文化的沉淀,形成了很多小的学习型组织和学习社团,我们把这些社团跟人才培养结合起来,并且针对业务需求,打造重点项目。



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▲王展程  滴滴出行学习发展高级经理


滴滴是一家快速发展的公司,下个月是滴滴成立5周年。然而,可以想象的是,在疯狂的快速增长情况下,企业整体的组织能力和团队能力会面临相当大的挑战。因此,修炼“内功”是我们公司今年的五大战略之一。我认为,可以从两个方面去理解滴滴目前需要解决的问题:

1)对于组织能力的要求。滴滴目前遇到最大的挑战是政府的新政,新政势必会带来很多的压力,间接影响组织内部的结构调整,对于组织能力的持续性就提出了考验。

2)对于人才的要求。作为移动互联网公司,滴滴从创始人到整个团队都非常年轻化,在业务扩大的进程中,年轻管理人员能力的提升,就显得很迫切。对此,在去年,我们一方面聘请了新的CHO,另一方面引进更多组织发展领域的资深专家、人才以及先进的方法论,以进行HR条线整体的框架建设。


我们认为,先要有一颗坚强的心,并树立明确的目标。之后在术层面上的学习,不需要给予太多的支持,员工是会自行展开的。而在那之前,人才发展部门需要在道与法上做更多的研究与铺垫。



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▲王东华  神州泰岳组织发展经理

神州泰岳在2009年上市后,出于资本市场的考虑,从传统的运维业务及初始的飞信业务出发,转型开发新兴的业务——物联网和人工智能。


在较大的业务转型跨度之下,组织发展难度也较大,以下是我们正在尝试的一些做法:

  • 第一,专业的测评。通过领导力模型,挖掘员工最底层的潜力、性格、职业行为等,分别衡量员工与传统业务及创新业务的契合度;同时,针对适合创新业务的人才,我们也会进一步搭建融合创新能力项的新型领导力模型。

  • 第二,基于测评的培养。测评为我们提供了员工的基础画像,发现了他们的长处与短板,由相关的培训中心提供有针对性的培养计划。

  • 第三,培训后的业务评价。目前,这个环节没有特别的标准化流程,主要由员工的直属上司及高层对其业务水平进行评价,或者观察ta给业务带来的变化,同样会分传统和创新这两方面去评。

经过“测-培-评”的循环,我们找出了适合传统业务和创新业务的两类人才,公司可以更有针对性地为他们提供不同的培养方式以及不同的人才梯队发展方式。



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▲吕继伟  新东方学习与发展中心负责人


面对不确定性的大背景,新东方业务方向依旧会以教育为主,结合教育相关的产业,而不会往其他的行业拓展;其次,我们将更关注口碑和教学质量。以这两个业务聚焦为前提,再进一步考虑需要培养什么样的人才。


目前,新东方依旧采用线上线下资源相结合的方式作为人才培养的基础框架,比如用中欧线上的课程做前期的铺垫,后期直接配合相应的线下资源。


此外,我们也在探索个性化学习——每个人有自己的习惯和爱好,学习应该是个人的事情。在个性化学习的尝试阶段,我们的确是秉承这样的理念,但在实践中发现,仅仅关注这点是不够的,很容易让学习变得“形神俱散”。于是,我们开始做更多的探索,例如,目前在集团内部流行的一种活动“百日行动派”,简单来说,就是把一个人的事变成大家的事,例如:

1. 运动。在前期做出承诺之后,每个人会把自己每天的运动量发布出来,让所有人看到,促成自己在众人的关注下,达到自己的目标。

2. 看书。俞敏洪老师就特别喜欢看书。他一年给自己定的指标是80-100本,于是,我们集团内部提倡优秀的员工和管理者同样要达到这样的读书量。

一个人的习惯,同样也能变成大家的习惯,慢慢扩散后就会形成风气。不管是员工还是管理者,在潜移默化中都会产生变化。




根据Brandon Hall的调研结果,全球42%的受访企业通过在线学习等技术,实现了业绩的提升,72%的企业认为在线学习能帮助企业保持竞争力,应对环境的变化。可以说,企业培训中几乎没有不在用E-Learning、M-learning等培训方式。然而,随着更多新技术的涌现,企业培训管理者开始应接不暇,尤其在管理与领导力等通用技能培训上,在训前、训中和训后更加费心费力,却要面对预算少、老板看不到效果、学员不积极的压力.....为此,企业与企业之间的互相交流共享,显得尤为重要。


中欧商业在线通过这种论坛分享的形式,带来最专业、前沿的领导力在线学习观察,让企业更好地权衡各种新技术的投入,给企业领导力发展带来一些新的思考,用实践推动企业学习发展和迭代,让新技术真正服务于学习的本质与组织成长的目标。

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