回顾2019年，无论是从互联网时代进入到智能时代，还是国际商贸形势的剧烈变化，对企业来说，核心竞争力的持续打造变得尤为重要。而企业的核心竞争力，始终是「人」。

近两年，我们经常会听到一些质疑的声音：中间层濒危了吗？中间层需要被消灭吗？导致这些声音的是一些企业的管理实例：

• 巨人网络的管理层在2015年就从6层压缩到了3层，免掉了133名管理干部，干部总人数从160名降为27名；

• 海尔消灭中层的声音也一直非常强烈，同时大量的海尔中层在它自身的小微创业平台上已经转化成小微主；
  

• 国际上也有类似的数据，在美国的企业中，中层管理者在员工队伍的总占比是5%~8%，且每当企业出现经营管理方面的挑战，中层被裁人员的占比也达到了18%~22%。
  

但站在人才市场的角度去看又会出现相反的现象，尤其是在疫情之下，两头小、中间大的趋势非常的明显，这意味着中基层在人才市场的活跃度变得非常高、市场的供应链也在加大。

难道这是疫情期出现的特殊现象吗？事实上并非如此。

华为创始人兼总裁任正非近期发出声音，当他得知他的企业PFC（项目财务经理）层级被裁撤千人以上的时候，他对这样的管理者感到非常生气，认为这样的管理者鼠目寸光。

因为这是一个数字化时代，这个时代以中基层代表的执行层是企业的中坚力量，他们不再是科层制组织的中间层级，不代表执行和管控，也不代表知识和积累。数字化时代的中基层代表的是一个自驱动组织所展现出来的中坚力量，而自驱动组织也正是现在这个时代，发挥组织效能的非常有效的组织转型。

在这样的一个组织里面，中坚力量的展现在于创新和赋能，在于知识的传承，在于起到企业上下和内外传感器的作用。

那么如何来衡量一个企业的中坚力量？我们需要去聚焦和发现每一个企业，或是在竞争中能够持续取得竞争优势的企业所依赖的执行层的胜任力是什么。

中欧中基层管理者胜任力模型，就是基于发现特定的、通用的、必不可少的企业中基层管理者的通用胜任力而存在的模型。

中基层管理者“三角色画像”▲

• 第一个角色是自我驱动者，涉及成长发展和品德素养两个维度；

• 第二个角色是高效执行者，涉及客户导向、创新变革、计划管控、战略执行等四个维度；

• 第三个角色是团队领导者，涉及激励引领、沟通反馈、团队协作等三个维度。

三个角色中，“自我驱动者”依旧遥遥领先，“高效执行者”仍需继续努力：

2019中基层管理者胜任力全景▲

注：图中红色表示2019年对比2018年为增，蓝色表示2019年对比2018年为减，且颜色越深表示差值绝对值越大

• 从行业表现来看，房地产、建筑、教育、培训、咨询、通讯、电子、IT胜任力显著提升；

注：图中红色表示2019年对比2018年为增，蓝色表示2019年对比2018年为减，且颜色越深表示差值绝对值越大

• 从企业性质可观察到外资、民营优于混合所有制、合资；

步入2020年，我们已经进入到后疫情时代，在这个过程中，对企业中基层的执行力的要求只会更高，且与时俱进。

比如说，当我们在定制九维度胜任力模型时，要充分考虑到智能时代对中基层管理者的定位已有所升级，尤其是在自组织体的发起人和责任人的转型模式下，对中基层管理者的战略化思维和数字化心智都有了非常明确的要求。

但是不同企业基于发展战略、管理模式、资源能力、生命周期等各个方面的差异，对中基层管理人员的期待值和能力要求也各不相同。针对于企业特征的差异性，企业需要进一步展开调查研究，找准自身定位，对照同行同类企业的表现，锚定重点、弥补差距，找到提升中基层管理者胜任力的有效途径。

当然，这样的胜任力升级的要求，也应该与时俱进地体现在中基层管理者的通用胜任力维度上，以及行为特质的识别上。各个企业都要与在通用胜任力模型的基础上，为企业的中基层量身定制自己的胜任力模型。但最终中基层管理者的胜任力强化，还需要中基层管理者有强劲的内在驱动力，以及企业有良好的培育、培养环境。

智能时代的企业静水深流的定力，依赖于企业的"中"流砥柱，打造这样的"中"流砥柱有几个要点：

• 拥有战略高度的胜任力框架及评估机制

• 构建基于胜任力人才培养体系
  

• 善用敏捷人才发展工具
  

• 持续评估人力资本的容量和质量
  

最后，以华为基本法的第九条与大家共勉：