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中国企业经营的新元年,组织需要一支“特种部队”

2020-11-26

11月26日,由中欧商业在线、中欧商业评论和新营道联合企划的“新营道 - 赋能敏捷组织社群系列活动”第一期企业参访成功举办,活动特邀企业高管走进奥托立夫中国区总部,共同探讨了如何打造赋能敏捷组织,以激发组织创新活力,敏捷适应愈加动荡的商业环境。


中欧出版集团COO ,中欧商业在线总经理苏静、阿斯利康企业大学校长涂益华、奥托立夫中国区总裁程翠香、奥托立夫中国区及全球SCM和全球运营人力资源副总裁赵亚、奥托立夫“SWAT”项目执行负责人安晓超和华东理工大学教授,《赋能团队》作者高松共同出席了此次参访。


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“走进奥托立夫”企业参访活动合影


敏捷团队就像组织中的特种部队


2020年的一场疫情,是对人类社会的一次全方位的严峻考验,它不仅加速了VUCA时代到来的步伐,给了我们一个深深痛思的契机,也做了一把数字化时代的幕后推手,让我们不得不直面挑战。


中欧出版集团COO ,中欧商业在线总经理苏静、阿斯利康企业大学校长涂益华、奥托立夫中国区及全球SCM和全球运营人力资源副总裁赵亚,在本次活动的开场分别作了致辞,为我们解答了“新营道”的创立初心,及本次参访活动的初衷。


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苏静认为,敏捷团队就像组织中的特种部队。


企业在数字化时代寻求创新与突破的时候,HR往往需要先行思考,如何在组织层面帮助公司业务增长,帮助公司战略找到突破口;正如一支军队在遇到危机情况时,往往需要特种部队来担任队伍的先头,去寻找希望的光。因此,HR亟需一些好的方法论,来帮助践行实践。


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阿斯利康企业大学校长涂益华


涂益华在致辞中大胆预测,2020年是中国企业经营的新元年,中国很有可能会成为2020全球经济实体中,有且唯一的一个正增长国家。而这个“唯一”,意味着中国企业经济已经到了历史的拐点。


这是一个新的开始,机会与挑战的共存。但许多企业无法再像以往一样向西方企业学习与借鉴,尤其是大量的中小型企业正在不断探索、发展和积累,它们很有可能成为不同行业、不同领域的独角兽,但在成为独角兽的过程中需要一些新的方法、新的思路、新的工具去赋能企业的成长,尤其是适合中国本土企业的经营之道。


涂益华总结了在这种境况下诞生的“新营道”,目的即为探索企业管理的未知,元创经营之道。同时,他还透露了“新营道”在创立之初摸索出的“四见”方法论。


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1)先见

企业决策者需要感知到远处微弱的光,并提前把握先机,在变化中抓住机会;



2)洞见

只有在变化中找到不变,才能以不变应万变,因此HR负责人、学习与发展负责人在面对任何事情都要有自己的独立思考,客观冷静地判断,然后找到变化当下的规律,找到变化中的不变;



3)共见

在局部领域中探索出可复制推广的方法,赋能更多中国企业。让更多人形成共识会达到上下同欲,让组织更有活力;



4)遇见

有了方法的总结、工具的呈现,还需要在不同行业的落地。将更多的方法应将用在不同行业中,遇见更多的成功。


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奥托立夫中国区及全球SCM和全球运营人力资源副总裁赵亚


奥托立夫中国区及全球SCM和全球运营人力资源副总裁赵亚在发言中强调了奥托立夫的价值观——成就他人,这也是此次奥托立夫打开大门,迎接来自有互联网、旅游、快消、餐饮、制造、医疗、化工等跨界企业前来参访及共同探讨的原因。


赵亚坦言,她不仅希望此次活动输出的智慧能帮助到在座的企业打造敏捷赋能团队,同时也希望可以帮助奥托立夫完成SWAT 2.0迭代,用创新的成果推动创新,用敏捷的方法实现敏捷。


没有完美的结果,不开始就永远不会有机会


在上午的主要分享环节中,赵亚携奥托立夫中国区总裁程翠香、奥托立夫“SWAT”项目执行负责人安晓超,共同对奥托立夫SWAT赋能团队案例Why,What,How做了深度解析。


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奥托立夫中国区总裁程翠香


汽车行业可以说市场非常大,但变化也非常快。


纵观整个行业,从2016年起步,2017年就达到了一个高峰,2018年由于种种原因开始走下坡,整个汽车行业工业链上的企业都在这些年承受着非常大的竞争压力和生存压力。有一些企业被兼并,有一些企业已经倒闭,有一些品牌重组,有一些企业不得已退出市场。虽然我们也看到希望,如果疫情控制得好,明年市场即将有所回温,但有汽车行业的资深人士预测,未来还需要四五年才能回到2017年的总体水平。


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站在行业的大局中,奥托立夫也曾陷入僵局,“唯有突破,才能开启第二次生命”,程翠香说道。因此,2017年底 - 2018年初,奥托立夫就开始谋划突破,向死而生,经过三四个月的思考,正式开始了Innovation SWAT项目。



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奥托立夫中国区及全球SCM和全球运营人力资源副总裁赵亚


很多人问赵亚,SWAT是什么,事实上它是一种特别武器和战术部队。


2017年底,程翠香和赵亚走访了很多公司,并邀请了BCG(波士顿咨询公司)来分析汽车行业最受欢迎的互联网创新是什么。她们认为,跨行业的学习是最重要的,如果汽车行业只看眼前,远远不会达到新的高峰。


同时,她们还达成了内部的共识。因为突破不是一个人的战斗,需要和团队一起改变,这对当时8000多人员工体量的奥托立夫来说是非常难的,所以她们做了很多内部沟通。


赵亚解释说:“SWAT就是一个第二个曲线,奥托立夫将它视为新的生命的延续”。


包括敏捷组织在内的企业创新,都要拿出成果,一个小的创新推动一个文化。奥托立夫在整个创建敏捷组织的过程中没有设立标准答案。“我们用创新的成果推动创新的文化,用敏捷的方式推动敏捷。”


没有完美的结果,如果不开始就永远不会有机会。


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有目标无指标,塑造无边界组织


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奥托立夫SWAT负责人安晓超


安晓超作为奥托立夫SWAT负责人,在发言中分享了更多执行层面的干货,多数来源于最近半年,他从各个角度对SWAT运营做的复盘及梳理。



1)突破传统职能的限制,围绕目标来进行

在起初制定团队目标的时候,奥托立夫也经历了挣扎。


传统职能都有运营数据可追溯,根据往年的业务指标,今年的市场行情,以及业务部门的情况,就可以相对容易地制定出今年以及未来的指标。但一个全新的团队,一个独立的部门,没有运营数据,没有借鉴,这种情况相当于是在给一个未知系统定义目标,怎么看都不合理。


最后,在SWAT团队还有BP讨论后敲定,干脆就把创建团队的初衷——快速提升业务增长,作为团队的目标。


随着团队的逐渐运营,奥托立夫发现,降低运营目标有一个好处,那就是没有基于职能分解目标恰恰使他们团队突破职能范围限制、不受职责权限的限制,更不会受职能灰色地带的限制,只要有利于达成目标的,都可以尝试去做。


所以可以看出,项目的突破会得益于各项工作的展开,围绕着一个目标进行,而不是围绕着一个职能进行。许多事情的达成也不是单一因素促成,而是基于目标,基于多种职能打了一个组合拳,最终达到的一个目的。



2)团队的目标必须经过团队成员自己的讨论

这从一定程度上可以激发团队实现目标的内驱力。



3)量化业务指标

没有量化的具体的业务指标牵引,给奥托立夫创造了一个宽松自由的氛围,在后续的运营过程当中,他们发现一些收益比较大的创意,往往来自于小的创意迭代和更新。如果一开始就把目标定得很高,可能在评估这些小的创意的时候就会发现目标差得很远,无法起步,那就更没有后续更新迭代的机会了。


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回顾这些运营的过程时,安晓超说道:有目标无指标,要让团队紧紧围绕着公司的总体目标去不断的突破,去塑造一个无边界组织,而且这是围绕职能来进行的。


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奥托立夫中国区总裁程翠香


奥托立夫的愿景是拯救更多的生命,奥托立夫的价值观透明、敏捷、创新。到目前为止这都是阶段性的成果,奥托立夫最后的愿景还是拯救更多的生命,今天只是万里长征跨出的第一步。” 在奥托立夫的分享结束之前,程翠香做了总结发言。


敏捷其表,赋能其里


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华东理工大学教授高松


“究其本质而言,在管理和组织管理领域,赋能思维的核心不是赋予能力,恰恰相反是无为,是尊重自由和激发,也就是说,让你的一线员工自组织、自我管理、自我驱动、敏捷适应环境变化的新思维。”华东理工大学教授高松在分享中提到,今年初,高松教授的著作《赋能团队》正式出版。


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具有自我管理能力的组织像一个生命体,生命是有能量有目的性的,生命是要自我不断进化的,是主动性的。高松认为,组织的驱动力是整个组织范式的改变带来的,也就是说,组织能否自我驱动、自我净化,核心是赋能,赋能的核心是激发人。


在下午为时三个小时的赋能敏捷主题共创工作坊中,高松教授作为引导师带领大家一起探讨了一系列在建设敏捷组织的过程中,大家遇到的共性问题,现场讨论激烈:


  • 如何通过赋能提升一线员工的综合能力?

  • 如何进行文化融合,打破部门墙?

  • 如何快速找到组织内的赋能“试点部门”,以点带面推动创新

  • 如何基于跨国企业的组织架构,打造本土化的赋能组织?

作为本次参访的彩蛋环节,活动现场还举行了新营道-赋能敏捷组织社群共识签署及成立仪式。未来,新营道还将定期举行一系列活动,为大家分享更多赋能敏捷组织实践案例。


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