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2020-12-24

后疫情时代，越来越多的企业管理者意识到，「赋能」员工，不再是一个赶时髦的口号，它决定了整个组织在难以预料的变化面前是停摆还是破局。

那么，组织究竟为什么需要赋能？

赋能，是提升变革准备度的最佳武器

如何应对激烈变化的商业环境，无疑是组织管理当下面临的最大问题。VUCA时代，企业做正确的事比把事情做正确更为重要，而做正确的事的核心来自于对环境的敏锐感知与迅速反应，这需要大量一线员工与团队具有强大的主观能动性。

然而现实是，在传统管理模式中，他们往往没有决策权，再高的积极性，也容易被扼杀在信息层层上报的过程中，由于利益与公司政治等种种因素，信息往往被打折扣或曲解，久而久之，组织自然变得迟缓笨拙，错失应对变革的最佳时机。

变管控为赋能。早在20世纪20年代，被誉为“管理先知”的现代管理学理论预言家玛丽·帕克·弗莱特就在她的研究中提出“赋能”。她认为，在进行企业决策时应充分考虑企业第一线员工的经验和知识，因为他们既是企业决策问题的最早发现者，又是最终解决问题的实施者。

“领导者的主要任务就是帮助员工实现他们的愿望，给与员工自主选择工作的权利，让他们按自己的愿望工作，变被动接受工作为积极主动工作。”

简单来说，赋能就是将人的个人效能和自我成就动机激活，让个人成为自我驱动的引擎，成就个人，成就组织。

赋能，说来容易做到难，从何入手？

一谈到赋能，很多管理者都会抱有疑虑：

赋能，从打造内部的“特种部队”开始。要知道美军中的“战斗小组”，谷歌的“产品开发小规模自治团队”，京瓷公司的“阿米巴”，韩都衣舍的“产品小组”，海尔的“创客与小微”，华为的“铁三角”，益海嘉里的“一线生意联合体”，这些均是“赋能团队”。

赋能团队成为赋能组织的主角不是偶然的。赋能型组织将权力、资源、信息、利益下放，创造无数赋能团队，让赋能团队自我驱动，自主敏捷应对环境的变化，以达到激活组织，提高组织环境适应力的目的。

迎接2021，我们携手华东理工大学教授、《赋能团队》著作者高松教授，为你准备好了一整套打造内部“特种部队”、构建赋能型组织的理论、方法与工具，从知到行，推动组织变革！

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